ほとんどの月例報告がその第１ページに、期待したほどの成果が上がらなかった分野や

予想した以上に費用がかさんだ分野を列挙している。つまるところ、問題に焦点を合わせている。

もちろん、問題を無視してはならない。深刻な問題は真剣に取り上げる必要がある。

しかしチェンジリーダーたるためには、機会に焦点を合わせなければならない。

（P.F.ドラッカー）

未来において何かを起こすということは、新しい事業を作り出すことである。

すなわち、新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを事業として実現するということである。

大きなビジョンである必要はない。

しかし今日の常識とは違うものでなければならない。

（P.F.ドラッカー）

金がなくとも人がいれば山を動かせるが、人がいなければ金があっても役には立たない。

経済発展のためには人材の育成とその機会への登用が不可欠である。

優れたリーダーとともに、そのリーダーのビジョンを現実のものにすることのできるフォロワーが必要である。

（P.F.ドラッカー）

情報とは、データに意味と目的を加えたものである。

データを情報に転換するためには、知識が必要である。

自分が何をしているか、何をすべきなのか、どれだけ実施されているかを知るうえで、

どのような情報が役に立ち、どのようなデータが必要かについて、

我々自身が徹底的に考えなければならない。

（P.F.ドラッカー）

未来は今日とは違うものであって、かつ予測できないものであるゆえに、

逆に、予測できないことを起こすことは可能である。

もちろん何かを起こすにはリスクが伴う。しかしそれは合理的な行動である。

何も変わらないという居心地のよい仮定に安住したり、

ほぼ間違いなく起こることについての予測に従ったりするよりもリスクは小さい。

（P.F.ドラッカー）

アクション・プランは、公約というよりは、意図するところへの表明である。

ただし、それにがんじがらめに縛られてはならない。

むしろ頻繁に再検討したほうがよい。

一つの成功から必ず新たな機会が生まれるからだ。これは、いかなる失敗にも当てはまる。

（P.F.ドラッカー）

会社経営の究極の手段は、人事である。

その反面、人事は、経営陣がどの程度有能であるかも、その価値観がいかなるものであるかも、

仕事にどれだけ真剣に取り組んでいるかも明らかにしてしまう。

（P.F.ドラッカー）

私は管理者という言葉もあまり使いたくないのです。

部下の存在を想定しているからです。

エグゼクティブという言葉を使いたいと思います。

支配ではなく、責任を意味しているからです。

「これまでこうやってきた。少し改善しよう」などというのではなく、

本当に必要とされているものは何かを考えなければならない時が必ずくる。

その時こそが重要な時である。

その時「もう手直ししてはだめだ。ズボンはつぎはぎだらけだ」といえることがトップの責任である。

（P.F.ドラッカー『非営利組織の経営』の中で）

意志決定においては、何が正しいかということからスタートしなければならない。

やがては妥協が必要になるが、だからこそ、

何が受け入れられやすいかという観点からスタートしてはならない。

何を満たすべきかを知らないと、正しい妥協と間違った妥協を見分けられず、

結果として間違った妥協をしてしまう。